Sağlıklı Satış Organizasyonu

Start-up’larda ve scale-up’larda sıkça karşılaştığımız bir konu var: aynı anda iki farklı müdüre bağlı çalışmak.

Kulağa “çevik”, “esnek” ve “dinamik” geliyor olabilir. Özellikle hızlı büyüyen şirketlerde bu tür satış organizasyonu yapılanmaları, değişen önceliklere çabuk adapte olabilmenin doğal bir sonucu gibi algılanabiliyor. Ancak işin pratiğine baktığımızda tablo çoğu zaman bu kadar ideal değil.

İkili Bağlılık Nedir?

İkili bağlılık, bir çalışanın görev ve sorumluluklarının aynı anda iki farklı yöneticiye raporladığı veya iki farklı fonksiyona hizmet ettiği organizasyonel yapıyı tanımlar. Örneğin:

• Bir satış yöneticisinin hem “Büyüme Direktörü”ne hem de “Bölgesel Satış Müdürü”ne bağlı çalışması,

• Bir satış uzmanının iki ayrı müdürün portföyündeki müşterilere bakması.

  
  

Bu modelin teorik amacı, bilgi akışını hızlandırmak, fonksiyonlar arası iş birliğini artırmak ve kurumun çevikliğini korumaktır. Ancak uygulamada bu dengeyi tutturmak zordur.

Neden Ortaya Çıkıyor?

Büyükçe start-upların büyüme dönemlerinde bu modele kaymasının birkaç nedeni var:

1. Hız baskısı: Organizasyon henüz oturmadan iş hacmi artar. Yeni pozisyon açmak, görev tanımı yapmak ve uygun kişiyi bulmak zaman alırken, mevcut güçlü çalışanlara ek sorumluluklar verilir.

2. Dalgalanan iş yükü: Belirli dönemlerde bazı fonksiyonlar aşırı yoğunlaşır. Örneğin, yeni ürün lansmanları veya stratejik ortaklık süreçlerinde geçici destek ihtiyacı doğar.

3. Pozisyon sınırlarının net olmaması: Start-up’larda roller genellikle “akışkan” tanımlanır. Bu da kısa vadede avantaj, uzun vadede ise belirsizlik yaratır.

4. Kültürel eğilim: “Hep birlikte yaparız”, “biraz da oraya destek ol” yaklaşımı, kurumsal değil ama samimi kültürlerin doğal bir refleksidir. Ancak ekip büyüdükçe bu refleks, sistematik karışıklığa dönüşür.

   
   

Sağlıklı Satış Organizasyonunda Bu Yapı Zorluk Yaratır Mı?

İkili bağlılık kısa vadede iş yükünü paylaştırıyor gibi görünse de, uzun vadede çalışan bağlılığı ve performans yönetimi açısından ciddi riskler yaratabiliyor.

1. Gelişim hedeflerinin takibi zorlaşıyor

Çalışanın kimden koçluk alacağı, hangi hedeflere göre değerlendirileceği netleşmez. İki yönetici farklı öncelikler belirlediğinde, çalışan “neye göre başarılı olacağım?” sorusuyla baş başa kalır.

2. Öncelik çatışması kaçınılmaz

İki yönetici, iki farklı beklenti. Bir yanda satış artışı hedefi, diğer yanda stratejik iş birliği hedefi… Çalışan, hangi yöneticiyi “önceliklendireceğini” bilmez ve bu da verimliliği düşürür.

3. Performans değerlendirmesi belirsizleşiyor

Gerçek geri bildirimi kim verecek? İki farklı yöneticinin değerlendirmesi arasında farklı bakış açıları olduğunda, performans yönetimi adil olmaktan uzaklaşabilir.

4. Mentorluk ve koçluk alanı flu hale geliyor

Bir yöneticiden öğrenilmesi gereken konu, diğerinin alanına girdiğinde; kim rehberlik edecek, kim gelişimi takip edecek, muğlak hale gelir.

Niyet İyi, Etki Karmaşık

Elbette bu yapı kötü niyetle kurulmaz. Çoğu zaman niyet, çalışanı daha görünür kılmak, farklı fonksiyonlarla temas ettirerek gelişimini hızlandırmaktır. Ancak, net rol tanımları, tekil performans sorumluluğu ve tutarlı geri bildirim mekanizması, çalışan gelişiminin üç temel ayağıdır. Bu üçü flu hale geldiğinde, çalışan motivasyonu hızla düşer.

Özellikle Satış Ekiplerinde Daha Sık Görülüyor

Satış organizasyonları, start-up’larda ve scale-uplarda büyümenin ön cephesidir. Yeni pazarlar, yeni ürünler, farklı müşteri segmentleri derken, birden fazla satış yöneticisinin bulunduğu durumlar sıklaşır. Bu noktada “şu ekibe de biraz destek ol”, “bu stratejik müşteriye sen de gir” yaklaşımı, ikili bağlılık modeline dönüşür. Bu da hem performans takibini zorlaştırır hem de ekip içi rekabeti yönetilmesi güç bir hale getirir.

Sağlıklı Alternatifler

Peki bu yapıdan tamamen kaçınmak mı gerekir? Zorunluluk varsa (yeni pozisyon için ek bütçe yaratılamaması gibi) geçici olarak denenebilir. Ancak bazı yapısal önlemler alınabilir:

• Proje bazlı geçici görev tanımları yapılmalı; kimin birincil, kimin danışman rolünde olduğu net belirtilmeli.

• Geri bildirim mekanizması tek elde toplanmalı. İki yöneticiden de bilgi alınabilir, ancak değerlendirme tek bir lider tarafından yapılmalı.

• Hedefler yazılı hale getirilmeli. Her iki yöneticinin öncelikleri ortak bir hedef dokümanında netleşmeli.

• Mentorluk alanı sabit kalmalı. Çalışanın gelişim koçu değişmemeli, böylece yönlendirmede süreklilik sağlanmalı.

• Geçici dönemin ne kadar süreceği net olarak belirtilmeli. Ve bu süre bittiğinde durum değişmeli.

• Her iki yönetici pozisyonu sıklıkla hizalanma toplantıları yaparak iş yoğunluğunu takip etmeli.

  
  

Sonuç: Netlik, Motivasyonun Anahtarı

Tek bir “rol sahibi” çalışan; net hedefler, net geri bildirim ve tutarlı performans yönetimi demektir. Bu netlik, hem çalışan gelişimi hem de şirketin sürdürülebilir büyümesi için temel bir gerekliliktir.

Start-up’lar büyüdükçe organizasyonel karmaşa artar; ancak bu karmaşayı çözmenin yolu “herkes her şeyi yapsın” değil, herkesin neden, neyi yaptığını bilmesidir.

Sizin Deneyiminiz Ne?

Siz kendi ekibinizde ikili bağlılık modelini hiç denediniz mi? Hangi koşullarda işe yaradı, hangi durumda verim kaybı yaşattı?

Yorumlarda paylaşın — çünkü bu konu, büyüme yolundaki her start-up’ın bir gün kapısını çalıyor.

İkili Bağlılık Modelinin Avantajları ve Dezavantajları

İkili bağlılık modelinin bazı avantajları ve dezavantajları vardır. Avantajları arasında esneklik ve hızlı adaptasyon sayılabilir. Ancak, bu modelin dezavantajları da göz ardı edilmemelidir. Çalışanlar arasındaki belirsizlik, motivasyonu düşürebilir. Bu nedenle, bu modeli uygularken dikkatli olmalısınız.

Çözüm Önerileri

İkili bağlılık modelini daha etkili hale getirmek için bazı çözüm önerileri sunabilirim:

1. Açık İletişim: İki yöneticinin de beklentilerini net bir şekilde ifade etmesi önemlidir.

2. Düzenli Toplantılar: Çalışanların ilerlemesini takip etmek için düzenli toplantılar yapmalısınız.

3. Hedef Belirleme: Her iki yöneticinin de ortak hedefler belirlemesi, çalışanların motivasyonunu artırabilir.

   
   

Sonuç

İkili bağlılık modeli, dikkatli bir şekilde yönetildiğinde faydalı olabilir. Ancak, belirsizlik ve çatışmaların önüne geçmek için netlik sağlamak şarttır. Unutmayın, netlik motivasyonun anahtarıdır.

Ekstra Bilgiler

Eğer ikili bağlılık modeli hakkında daha fazla bilgi almak isterseniz, buraya tıklayın. Bu konuda daha fazla kaynak ve öneri bulabilirsiniz.